Parmi les organisations qui utilisent la stratégie de manière cohérente et continue, elle fonctionne souvent comme un attelage de leadership réciproque—comme un processus interactif d'orientation, pas seulement comme un système de contrôle.

Le processus stratégique se concentre clairement et authentiquement sur une vision d'avenir.

Le leadership stratégique est souvent relativement centralisé et dépend de l'engagement du président, d'autres hauts dirigeants et de l'efficience d'un comité central ou d'un conseil.

Le leadership stratégique est un processus continu qui pilote les systèmes d'évaluation, de prise de décision et de communication de l'établissement à tous les niveaux, y compris le travail du conseil d'administration.

Dans quelques établissements, le leadership stratégique semble être ancré dans une partie ou la totalité de l'organisation en tant que disposition culturelle et organisationnelle, et pas seulement en tant qu'ensemble de procédures formelles de délibération.

 Lorsque cela se produit, une position a été atteinte qui se manifeste dans la répartition du leadership dans l'ensemble de l'organisation.

 De nouvelles idées font surface dans de nombreux endroits, des initiatives sont prises par un large éventail de groupes et d'individus, et les différences entre les leaders et les suiveurs deviennent difficiles à définir, car ils changent toujours de place.

 Ceux qui ont de l'autorité suivent ceux qui ont les idées les plus convaincantes et dirigent en désignant des personnes et des ressources autour des meilleures possibilités.

L'histoire et la vision ont été largement intériorisées, et le leadership est un processus transparent et une présence dans la manière dont les décisions sont prises et exécutées.

Même en tant qu'hypothèses, ces positions proposent un ensemble de points de référence pour cartographier l'expérience d'une institution et ses objectifs pour les travaux de stratégie.

Lorsqu'un établissement décide d'inaugurer ou de réaménager un programme de stratégie, il profite grandement de situer son approche et de définir ses intentions.

 Il doit se poser deux questions fondamentales : Comment avons-nous utilisé le processus de stratégie par le passé ? Comment devrions-nous l'utiliser présentement ? Ceux qui dirigent le processus doivent savoir ce qu'ils attendent : du processus, d'eux-mêmes et de ceux qui lui donneront leur temps et leur énergie.

Quelles que soient les opportunités d'utilisation de la stratégie, dont beaucoup peuvent être limitées par les circonstances, un examen attentif de la dynamique organisationnelle et des modèles de pensée qui définissent le contexte rend les perspectives de succès beaucoup plus probables.